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2020年8月20日，最高人民法院發布了《最高人民法院關于修改<關于審理民間借貸案件適用法律若干問題的規定>的決定》，將法定保護利率上限調降至央行一年期貸款市場報價利率（LPR）的4倍，同時還將罰息、違約金等所有費用均納入限內考量，幅度之大引起信貸市場巨震，小微信貸市場全面洗牌在所難免。

2020年6月18日-19日我在南京組織召開了《中國小額貸款公司業務合作集群合作機制內部研討會（暨各省市域代表性機構高管座談會）》，全國20個省級行政區、4個直轄市（北京、上海、重慶、天津）、4個計劃單列市（深圳、青島、寧波、廈門）的代表性小額貸款公司及小貸集團的高管參加。其中省級會長單位13家、省級常務副會長、副會長單位14家、小貸集團5家。本次會議應該是中國小額貸款公司發展史上第一次全國性、多區域代表性機構高管參加、有著明確業務合作意向和針對性的高級別閉門研討會。與會各機構代表達成了共同推動全國各區域優秀小額貸款公司形成小貸業務合作機制的共識，并明確了不動產金融（銀行房抵聯合貸、贖樓轉貸等）、供應鏈（存貨質押、訂單融資）、商業票據（核心企業供應鏈相關票據跨省合作）、汽車金融（新車、二手車按揭助貸）、IPC微貸聯盟等幾個重點合作方向。本文主要記錄了我在這次會議上的講話內容，又結合了高院法定利率新規對行業將造成的巨大影響，進行了一定的增補，對一些產品方向進行了補充說明，以適應新的形勢，供業內同行參考。

（以下為全文內容）

嚴峻的經濟與金融形勢，結合高院利率新規的頒布，我們需要重新從戰略、戰術與技術的角度來審視當前的行業狀況。中國持牌小額貸款公司的發展又站在了一個壓力巨大的十字路口。

一、 先簡單分析一下經濟與金融環境。

1、經濟下行疊加疫情影響，實體經濟越發困難，加上外交、外貿的不確定性，信貸客戶的總體盈利能力下降、眾多企業生死一線，風險變數劇增。

2、銀行業務下沉，客群越來越接近小額貸款公司，嚴重擠壓小貸生存空間。政策市原因，政府因財政手段使用已接近極致，試圖通過信貸手段來救濟小微與實業，信貸工具政策化傾向已非常明顯，信貸市場規則將全面重構。

3、非存條例、網絡小貸管理辦法等是否出臺，對多數小貸的生存狀態的影響有限，我們面臨的更多的是安全客戶的流失、利率水平剛性下降、可操作的產品無著。在房產抵押貸款等傳統的產品方向上，部分銀行的風控底線甚至低于小貸公司，小貸已退無可退。

4、司法層面嚴管無牌放貸及銀保監會嚴控銀行、信托、保險等業務規范，擠壓出一些有利于小貸公司的業務空間與信貸產品，但如何組織與挖掘好這些資源、設計出適合小貸的產品，對多數小貸而言是一個巨大的挑戰。

5、法定利率上限的剛性下移，使得傳統小貸公司資金高進高出的盈利模式已很難持續，行業面臨全面重構。

二、未來小貸的幾種生存形式。簡單地分個類，未來小貸的幾種生存形式。

1、自我資源變現為主。充分利用母公司或股東方面的資源，獲得較穩定的生存空間。資源優勢一方面體現為資金來源與成本，一方面體現為集團可以提供一定量的風險閉環的客戶上。局限性是自我價值有限，得不到集團充分認可，團隊建設困難；同時外部業務拓展難。

2、專注于某一專業方向與某一特定區域，利用團隊專業與風控能力，保持業務的穩定性與發展（比如房抵貸、IPC微貸、汽車金融等）。局限：很難在金融資源密集地區得到較大的機會，同樣也很難避免經濟下行周期的影響，一旦有大的競爭對手介入本地市場或地區、產業經濟整體下滑，很大可能會形成系統性風險。房抵等與銀行重合的產品，將無法抵抗銀行的下沉而被迫縮量或接入更危險的客戶，一部分產品調頭與縮量都比較困難，出現資產質量整體下行后往往已回天無術。這種機構自我生存的壓力將越來越大。

3、積極在市場中尋找各種機會，依靠敏銳的觀察力與業務能力，靈活切換信貸產品，保持公司一直能夠運營與盈利。局限：管理不穩定，易受外部市場影響，需要經常性調整自身策略與產品要素。局限：對管理者挑戰太大，容易失敗。這種機構永遠在路上，且很難找到戰略發展空間。

4、低位運營，暫時偷生。不是壞事，但是團隊及戰斗力會逐步消失，空留牌照意義不大，建議積極尋找創新與對外合作的機會，小量嘗試，低風險運營。

5、聯合發展，形成合力，爭取獲得某一細分市場的資源優勢、占領邊緣市場或整體服務于銀行、解決銀行痛點。這是我們這次會議的重點討論內容。這是無奈的選擇，也是非常不容易的選擇。行業聯合說了多年，各級監管部門、行業協會也積極支持，很多區域龍頭機構也嘗試過，但都沒找到系統性突破的案例。我自己也小范圍嘗試過，有了不少經驗與教訓，直到今年才基本想清楚，什么樣的合作方式、什么樣的信貸產品才真正適合小貸公司，這才有了今天的會議。

三、小貸公司的系統性機會在哪里？

小貸公司的優勢是什么？靈活、自主、決策快、貸款期限可以極短，這是個體優勢；其實還有一個系統性優勢，就是全國幾乎每個行政區域都有多家小貸公司，如果組織好的，就是一個非常靈活、接地能力與處置能力極強、風險分散的大型信用聯社，可以統一對接全國性獲客渠道與需要線下風控的批量場景，比如全國性房產交易平臺、全國性電商平臺、全國性票據平臺、大型核心企業全國分布的上下游客戶等等。當下所有TOB（中小企業主、經營類）的信貸產品，除了生態可控的阿里、京東類互聯網巨頭及風險閉環的核心企業，純技術驅動的中小企業大額經營性信貸產品基本都不太可靠，這也是中小企業信貸難做的根本原因---風控非標、風險多元。但這恰好是中國小貸集群的優勢，區域覆蓋面夠，可以打到任何一個城市，可以做屬地盡職調查與風控，可以通過獨立法人、自擔風險的架構，從根本上避免全國性信貸機構分支機構非標風控容易失控的問題。

傳統小貸公司TO C（個人消費及大額信用）能不能做？也能，但應該是輔助性產品或一對多跟大機構合作，利用各小貸的閑置資金或做銀行助貸。為什么說是利用閑置資金、不能成為主力產品？因為小貸的資金成本太高，同時傳統小貸在消費信貸的風控上作用有限，沒有風控能力就拿不到風險兌價，獲客是別人的、風控別人做、光做資金方，顯然利率拿高了產品很危險，利率拿低了做不了，因此需要解決規模問題、平臺對接成本問題，多家機構利用閑置資金或銀行資金來匹配這些渠道才可行。當然，有些小貸能自帶流量，能獲客，那么要價也可以略高點，只是風控如果掌握在別人手中，要隨時小心。

    一個省能不能聯合？以前能，現在不能，原因是經過連續洗牌，行業不景氣，當下一個省有牌照的機構大概300-500家，但真正活躍的、仍在認真投放貸款的小貸公司不超過100家左右，再去除做自已資源的機構，能聯合的僅小幾十家，如果再細分產品的不同喜好，單一產品能操作不足的已不足十來家，形不成規模，對接大渠道與資金方的議價能力嚴重不足，組織成本、平臺成本也不夠。所以，多省聯合是必須。

四、小貸的根本劣勢是什么？

1、資金成本；

低成本信貸資金的來源主要是壟斷在銀行特別是國有銀行手中。小貸要解決這個問題，一是通過助貸，撬動銀行。助貸無非幾種，（1）幫助銀行獲客（一家小貸不行、小貸集群可以）；（2）幫助銀行承擔風險；（3）是幫助銀行處置風險；二是做銀行無法做的產品，做高息的、極短時間的產品（贖樓、過橋、按謁前墊資等）、個性化風控的產品（比如公司大額信用擔保貸、次級類房抵等）。但顯然，按中國當下的經濟與信貸趨勢，后者空間越來越小，而且需要有組織性、規模化來解決效率問題，因此，做銀行的助貸才是主力方向，因為資金在銀行手中，而且銀行下沉做小微需要系統性借助外力獲客及分散風險。

但是做銀行助貸不是那么簡單的，一是要有資產規模、二是資產與其生產過程相對要標準、三是要有銀行需要的獲客能力與識別風險、分散風險、處置風險的能力。為什么那么多沒有牌照的金融科技公司甚至包括民間無牌無科技能力的機構通過保險、融擔通道也能做銀行助貸？原因就是上面三點。而傳統小貸如果不聯合起來，這些都很難做到。

解決資金成本的另一個方法是小貸行業內部調劑。一部分國有小貸成本較低，而且如果有規模化的低風險產品，可以向集團申請更低的資金成本。民營小貸承擔風險、靈活處置產品，國有小貸批發資金或聯合杠桿銀行資金。這種模式很多省已經有范例了，但是多數是依靠公司股東的背書及相互的了解，也不成規模。原因跟上文說的銀行的助貸原因一樣。規模化的、低風險產品顯然是不存在，對資金批發機構而言，底層資產相對標準加上適當保證金及擔保，就有可能形成對民營小貸或實力較弱的小貸公司的資金批發；民營小貸按統一的場景接入、相對統一的業務流程與風控產生相對規模化、標準化的產品，并承擔最終風險或聯合貸款共擔風險，這里依靠的是各小貸公司的接地能力及專業度。因此小貸集群的一個重要作用就是通過統一接入場景與批量客戶，形成相對標準的信貸產品，從而架通行業內國有小貸與民營小貸的合作通道。

2、目光短淺。多數小貸沒有長遠眼光，一上來就會問利率有沒有15、20，雖然可以理解這是來自股東的必然壓力，但顯然沒搞明白在中國做小貸應該怎么做。回頭看看，這么多年，做高息的小貸公司活下來多少？去掉股東的資金成本，真正沒虧損的小貸公司有多少？在中國，不能撬動銀行低成本資金進入，任何其它的業務都是暫時的、高風險的，如果你認為你的團隊具有遠超銀行的風控能力、執行力與操守，你可以找到一席生存空間，但的確太難了。有了好的、標準的、有規模的資產，才能杠桿銀行資金，所以先放低對利率的預期，通過行業合作，拿出一部分資金嘗試做那些有可能形成長期、可持續與銀行合作的產品方向，這才可能有未來。先有雞還是先有蛋，顯然必須先有好資產才能吸引銀行，銀行是老大，光向監管要杠桿倍數是沒用的，因為幾乎沒有銀行會給你杠桿，再看看P2P轉科技的、那些無牌SP都能杠桿銀行，你就知道該怎么做了。還有很多小貸自以為是，認為自己做的不錯，拿幾個所謂的全國優秀、全省優秀就真以為自己很牛了，想想真正也沒什么能值得推敲。視野很重要，否則你的樂觀可能持續不了三年，在中國做小貸太難了，既要高息、又要安全，這幾乎是不可能完成的任務，要么你就做好長期堅守的準備，在一個金融資源不豐富、競爭不激烈的小地方認真做、不圖大、努力地活著；要么你必須把眼光放的更長遠一點、更虛心一點，不停地向外部學習，同行也好、科技公司也好、民間機構也好，認真研究人家的產品與做法，爭取更廣泛的、與優秀機構的合作機會。

3、心態不正。信貸是一個傳統行業，不要指望暴利，就當下而言，即使不象銀行，也比實業要好，最起碼是進退自如、全是現金。對收益的預期，一定要跟隨實業與經濟的情況同步，不要總按多年前輕松掙錢的標準來要求。想掙大錢，必須有掙大錢的理由，你的能力如何？議價能力有哪里？團隊建設好了嗎？資源匹配嗎？如果就因為有個小貸牌照、有點錢，簡單放放就一定掙大錢，這個心還是別有了吧。越想簡單掙錢，越掙不到錢。還有一點，不要總怪政策不好，什么被歧視啊，什么沒身份啊，什么稅收太高啊、沒杠桿啊，如果現在真給了這些政策，小貸就很好做了嗎？其實這些東西并不是最重要的，也解決不了小貸的生存問題，當前的主要問題仍是市場與產品規模的問題。再說，政策的確是有問題，但我們沒辦法解決，這個利率政策就是如此。

4、不能堅持，缺乏想象力。

一部分人也設想過創新或聯合，但要么想的太簡單，要么碰到困難、失敗就放棄了。信貸是一個極其傳統的市場，小貸就更難做，怎么可能輕輕松松就能挖掘出一個好產品、打出一個新模式？這幾年，我建過IPC微貸云平臺讓幾十家機構入駐、深度調研過車貸、帶動多家小貸對接過全國性的消費分期產品、電商信用貸產品，試驗過對接核心企業數據與存貨的供應鏈產品，一些產品是我暫時擱置的，比如IPC平臺的建設，需要有更好的方式解決早期無法規模法、小貸投入成本高的問題，目前小貸集群組建后，可以修正一下之前的做法重新再來；有不少是我主動放棄的，比如現金分期、電商分期，因為我發現真正安全、適合小貸的金融科技產品是極少的，深入其中才能發現真相，我不能害了同行；有些項目是我暫時擱置的，；有些項目是我一直在研究優化的，比如供應鏈存貨質押。多次失敗、多次教訓，這都是寶貴的財富，非常感謝那么多機構跟我一起折騰，仍然有不少機構仍選擇信任。但我堅守一個底線，就是盡量降低各家機構的試錯成本，為每一家機構負責，沒有讓任何參與試點的機構出現信貸風險。走到今天，我終于決心正式啟動全國性小貸集群合作，是因為我終于清楚了，若干家小貸公司究竟真正需要什么樣的產品、需要什么樣的資源與支持。

（補充：由于利率剛性調降到15.4%，因此IPC小微信用貸模式一下子變得很難存活了，這是最讓人心痛的地方。這里面更要加強機構間的合作了，如果不能聯合撬動銀行或國有低成本資金，這條路將越走越艱難）。

中國小貸要突破，政策是一方面，但我們做不了主，唯一能做的，我想可能就是聯合作戰了。背景強的小貸，可以通過聯合做強做大做好自己；背景弱一點的小貸，通過聯合優化自己的生存環境。我們不奢望幾百家、上千家一起來做，我們認為從幾家、十幾家開始，從一個產品開始，然后帶動幾十家一起合作，基本上在一個細分市場就可以其它公司一爭高低了，中國當下有規模的助貸機構余額也就幾十億元左右，過百億的寥寥無幾，且風險過分集中，我們幾十家小貸的盯住一個方向，實力足夠，杠桿能力更強。

五、我們生存的空間在哪里？

1、銀行無法做、民間已退出的市場。國家對無牌放貸人的管控，使得之前一部分安全且成熟的民間信貸產品空了出來，便于小貸的進入。比如贖樓貸，之前均是房產交易經紀公司自有資金直做，如今規模較大一點的經紀公司不能做了，自然會選擇小貸合作。但小貸公司如果僅作這個產品，量能與收益不太夠，因為渠道也要盈利。因此，比較好的辦法是，在這基礎上迭加其它產品與服務，使得贖樓貸又成為批量的獲客通道，這就要求小貸有產品設計與加工能力，有與銀行合作的機會。再比如，二手車按謁前過橋，之前大型SP用的基本上是P2P的錢，現在自然選擇小貸，同樣小貸不要只做過橋，聚合場景形成規模，又可以聯合銀行深度加工客戶。以上只舉一、兩個例子，類似的產品其實很多，民間信貸合規化、批量化操作，再加上產品創新，組合設計，僅這類機會就夠很多小貸公司存活，甚至有可能通過聯合形成某一細分市場的龍頭。

（補：利率調整后，直接的轉貸業務一下子變成了死亡模式，因為沒有任何空間與擦邊球可以打了，因為打了可能面臨的就是犯罪，36年化還能勉強，15.4肯定不能維持。但是，這個需求在，而且由于供方更少了，這反而可能變成另一種機會。比如，可以設計出組合貸產品，即為借款人提供轉貸服務時，要求同時做二押貸，降低過橋的利率為，提高二押的利率，把轉貸當成一種獲客方式，當然，客戶一定要優選，通過長期貸款收益來彌補短期利率的損失。如果有能力，可以聯合銀行一起做，一、二押加過橋，增加合作銀行對優質小微客戶的吸引力，如果多家機構聯合，空間就更大了。小貸集群初建后，我們已與兩家銀行總行達成了合作意向，意圖通過聯合貸款的方式共同形成市場競爭力，充分發揮小貸的轉貸服務能力、不良處置能力，甚至有可能將不良貸款處置做成另一種小貸的盈利方式。）

2、銀行助貸方向。

助貸無非有三種，一種是不承擔風險，一種是承擔部分風險，一種是完全承擔風險。

有部分銀行已嘗試跟小貸合作，但更高層面上仍然擔心監管風險，之前某會所謂窗口指導，提示過小貸與銀行的合作風險，很多銀行總行便直接內部發文，全面禁止與小貸合作，也有些銀行跟小貸合作有過風險，也同時一刀切了。目前非常麻煩，又沒有明確的文件讓銀保監撤銷，銀行也沒有公開表示行業性禁止，但就是很難破解銀行合規部門的擔心。因此，這條路需要很多創新的設計，要想辦法突破。銀行也有很多痛點，必須解決銀行的痛點，才能有合作的可能。一兩家不行，就多家聯合，一省不行就多省聯合，要充分分析各銀行的產品特點，向中介學習。中介是很難做的，沒有那么輕松。但小貸轉貸有優勢，也有加成貸的機會，充分利用好牌照，不要再抱著高息過橋的心，而是把轉貸服務當作獲客工具，組合產品，平滑利率，長短匹配。

（補：獲客、場景是銀行最大的痛點，不良率的考核也是銀行的痛點，因此合作的小貸必須要建立好這兩種能力。在這方面，我們全國小貸業務合作集群就有了相當的優勢，因為我們可以全面對接各種全國性平臺，解決小B端金融加工需要落地團隊、屬地化的風控及一些靈活的操作手段等，這是全國性平臺的痛點，小貸集群成立后，我們已經成功對接了幾家全國性大型渠道，場景與客戶都能批量接入，部分產品已經落地或已設計成型）

3、向產業滲透，向產業要利潤。

多數小貸的股東都有行業背景，在利率上限壓迫的情況下，向供、需雙方要利潤可以解決一部分問題，但根本的是要為產業鏈創造價值。房地產業也好、傳統核心企業也好，新金融場景也好，想辦法發揮自身的價值，不能光浮在表面放貸款，依靠10幾條槍，一兩個高手就能活的很好的日子已經過去了。小貸集群是一個平臺，大家一起想辦法，自由合作、自由組合產品，集群可以一起想辦法找外部資源提供助力。集群不可能解決所有問題，我也不是什么萬事通，能搞出幾個產品普適一部分小貸公司就已經是不小的目標了，絕對不是什么唯一的中心，行業里應該按產品、按產業鏈背景、管理能力形成多中心才是正途。小微金融必須更深刻地融入產業鏈里，才能安全、可持續，才能再產業、貿易里多掙一份利潤來補足純金融的不足。舉個例子，車位包銷貸，小貸公司與房地產經紀公司合作（詳細做法此處略）。再比如建筑施工企業商票，疊加包工頭信用，從產業鏈切入，把無流動性的地方企業商票變成可流動性保證貸款，只要適當識別施工項目的進度與安全性，比包工頭房抵貸款安全、收益高。

其它能做的事很多，合作小貸多了，產品標準了，余額有規模了，還是有一大堆私募、信托、地方資產交易中心及銀行可以合作的，有些產品甚至可以直接合法、安全地嫁接民間老百姓的資金。

4、行業里的合作。

龍頭國資小貸承擔區域資金批發者（或聯合貸款主貸人）、業務產品標準化的設計者和監督者的角色，客戶來源（場景）統一接入，分發給轄內各區域民營小貸公司，由其團隊落地執行、承擔風險或聯合承擔風險。小貸集群對于銀行也是類似角色，由多省龍頭牽頭，聯合轄內優質機構，批量對接渠道，向中小型銀行（總行）提供助貸服務。 本次會議，參會代表基本都是各省、市的龍頭企業，除了四、五個偏遠的省份，其它各省市代表都來了，國有企業占了60%。現在的情況是，國有小貸除了做體制內的資源客戶外，多數也是跟民營同行做一樣的業務，只是有一些成本優勢，但局限性也很明顯。國有龍頭小貸應該怎么做更好？我的理解應該是做標準化信貸資產的批發業務，發揮自身的資金成本優勢。為什么目前多數沒發揮出來，而且集團給的資金成本還不低、要求還很高？原因其實很簡單，沒有做出安全、可持續、有量能的標準化產品，如果能做出來，我相信國有龍頭小貸有大把的機會形成更大的杠桿，集團會給更多的支持。有人說哪里有高息的標準化產品？我這里說的標準化產品叫相對標準化，風險抓手是統一場景與承擔最終風險機構的公司授信，走的是資金批發的路子。沒有對場景、客戶的理解力與控制力，僅依靠對渠道、民營小貸的機構識別一是容易出現風險，二是做不大規模。這就要求龍頭企業能夠構建統一的獲客渠道與標準化的風控路徑，終而個性化風控由渠道把握與承擔，龍頭企業抓住宏觀面，這樣總的不良率是可控的，渠道與合作小貸的擔保能力才能有效。

很多大型、有實力的民營龍頭小貸實際上也能發揮同樣的作用，只是重點在于對產業鏈的控制力與渠道建設上面，要跳出股東產業鏈資源圈，向行業擴散，利用對產業鏈的理解，去中心化，形成開放性的平臺，充分利用與聯合同行的接地能力、風險分散能力與集群增信能力，嫁接體制內資金，形成產業信貸集群。

六、堅持還是放棄？

很多小貸公司現在面臨的就是如何選擇的問題。是選擇堅持，還是選擇放棄。我的建議是該堅持的堅持，該放棄的早點放棄。

作為投資人、股東，首先分析你自己的實力與訴求。如果小貸公司的資本金是借來的，或者你母公司本身的融資成本比較高、融資壓力大，建議你就此放棄，因為借高息資金再放15.4的貸款，空間非常有限，心態也適合繼續從事小貸行業。如果本身有一定的資金實力，那你就要進一步考慮，你是把小貸公司當成一個理財工具還是一個金融企業去看待，如果當成一個理財工具，則應該只做批發業務、不要做零售業務，人員要少，只留極少數核心人員，降低管理成本，選擇與渠道合作，風險要足夠低，回報能滿足超過理財的收益即可，如果還有更大的回報要求，勸你早點放棄，有可能血本無歸；如果你把小貸公司當成一個金融企業來經營，希望與主業互動或就是愿意堅持做信貸，則應該要有更長遠的眼光。小貸公司本質是一個經營信用、經營風險的信貸企業，它跟你的主業企業一樣，也面臨著社會經濟的景氣周期調整，有高峰便有低谷，能盈利也能虧損，作為一個企業，團隊、專業、品牌、客群都是好不容易打造出來的，對信貸市場的理解更不是有錢就可以一天之間實現的，因此只要公司經營是健康的，就不應該簡單地用理財的收益與小貸公司的利潤率作對比，因為現在絕大多數企業經營利潤也不超過市場的理財產品，但為什么大家仍堅持?你的股東主業為什么不掙錢仍堅持？道理是一樣的，小貸是一把黃金刀，刀是用來戰斗的，你不能因為黃金有一點收益便把這把刀融成金塊，待經濟啟穩了，你再想打造這把刀是不容易的、成本更大，別小看小貸的十幾條槍，活到當下都是一把好手。當然，你要看你現在的團隊是不是一把刀，如果只是廢銅爛鐵，如果牌照的維持成本仍很高，你還是放棄為好。

當下形勢，平均而言，實業比金融更困難，如果認真做小貸，流動性、自由度、收益率均比實業要好一些。中國金融仍是壟斷的，信貸供給仍未實現市場化，嚴管制下的民間借貸大量退出又釋放出相當的市場需求，應該說剩下來的小貸機會比以前更多。但是，15.4下壓后，高來高去的信貸打法只能低利潤持續了，要想抓住市場機會、要有更大的發展，一定要全面改變以前的粗放做法，耐心研究市場、研究產品，思考如何形成標準化資產、如何形成規模、如何撬動銀行等資金方杠桿，這是必須全力去作的事，放棄短期利益，逐步調整產品結構，短期掙錢的產品作為維持，追求長期可持續、標準化的產品才是主要工作方向。在這個方向上，實力、能力都極強的小貸可以自己打造，也可以聯合小貸集群帶動更多的同行一起營造自己的生態；實力與能力相對較弱的還是要聯合起來一起做才行，從產品聯合做起，不要過早追求資本聯合，產品打磨好了、方向選對了、資源與信念匹配后再追求資本聯合，這是可行的方向，也是我們中國小貸業務合作集群全體合作機構的宗旨。

附：

中國小額貸款公司業務合作集群，是由全國30個省、自治區、直轄市的代表性小額貸款公司共同倡議，聯合多家城市區域持牌小額貸款公司共同成立的全國性小微信貸業務合作機制，范圍覆蓋100+以上主要城市，核心合作機構實到注冊資本金規模超過300億元,成員數量仍在迅速增長中。各區域牽頭機構均為省、市級小額貸款公司協會會長、副會長單位，其中60%以上為國資控股、30%以上為上市公司或當地龍頭企業控股。

中國小貸集群充分發揮成員機構區域化布局、屬地資源豐富、操作手段靈活、落地執行力強的優勢，積極對接各類全國性場景與渠道，線上與線下相結合，對多種信貸產品、信貸市場進行優化與重構。小貸集群著力凝聚行業優質機構力量，積極推動與互聯網平臺公司、金融科技公司、實業平臺間的跨域合作，助力各類金融機構，解決小微信貸最后一公里的難題。

集群協調與運維中心由中國小微信貸領域知名專家與代表性人物嵇少峰領銜，攜手多家核心合作機構團隊及金融科技公司，為集群的產品創新與發展提供保障。